Autor: JOAO CARLOS BOYADJIAN

Sempre que trabalhar em projetos que necessitam de elaboração de contratos, não esqueça, considere uma cláusula de retenção (segurando os pagamento final do contrato) para ajudar a garantir que você realmente vai obter o trabalho do contrato sendo entregue na data certa.

Muitos gestores de projetos encontram problemas com falta de pessoal nos seus projetos porque esquecem de considerá-los no plano de riscos.(quantidade ou conjunto de habilidades) sobre o projeto. Nas respostas aos riscos considerem também a mitigação de alocação de um segundo integrante para executar as atividades do projeto para que este subtitua o primeiro quando este faltar ou tirar férias.

Ao iniciar um projeto, não se esqueça da abertura de conta do projeto na contabilidade da empresa. Este processo serve para garantir que o seu planejamento com as contas de cada pacote de trabalho estejam alinhados aos seus processos de governança da empresa. No sistema SAP este alinhamento se dá através do cadastramento do ELEMENTO PEP.

Complexidade e construtibilidade são análises fundamentais para se iniciar bem um projeto. Reúna a equipe técnica e avalie o porte do projeto. Quanto maior a complexidade, mais ferramentas e instrumentos de controle você necessitará. Pessoas mais experientes são recomendadas. Sua EAP deverá ser mais detalhada. O número de processos de gestão deverá ser maior.

Comece a análise de forma simples. Utilize o CANVAS.

Ao receber um compontente, verifique se o teste foi feito pelas pessoas que fizeram o trabalho, comunique os resultados dos testes o mais rápido possível para os envolvidos para que eles possam ajustar alguma coisa, se necessário à entrega, antes do component seguir seu destino. Não se esqueça de conferir o packing list e pedir uma segunda assintura de conferência para garantir que o conteúdo é realmente composto pela lista entregue.

Em época de crise, lembre-se do conceito de “sunk cost” custos não recuperáveis. Há necessidade de decidir pela continuidade no projeto? Não deixe que o dinheiro gasto influencie o processo de decisão sobre o projeto. Se o dinheiro foi gasto, foi e não há volta. Não jogue automaticamente mais dinheiro em um projeto apenas por causa do que foi gasto até agora. Analise a sobrevivência.

Ao elaborar a EAR-Estrutura Analitica de Riscos, considere o risco de falta de pessoal (quantidade ou conjunto de habilidades) no projeto.

Não assuma uma mudança quando ela ocorrer só porque um membro da equipe ou das partes interessadas estão solicitando. Analise seu impacto. Se você tiver autoridade para decidir, tome uma decisão que seja a mais conveniente para o projeto e determine a sua prioridade. Caso não tenha poder, escalone a quem de direito conforme procedimento interno de autorização. Não deixe um pedido de mudança parado…. decida rápido. Por vezes o pedido de mudança acaba interrompendo o bom andamento do projeto.

Recomendo aos gestores que atuam com projetos nacionais ou internacionais ou que atuam remotamente em proejtos para serem sensíveis aos fusos horários de todos os membros da equipe. Se forem necessárias horas atípicas, tente distribuir os inconvenientes para todos os membros da equipe para que ninguém se sinta que o favoritismo está sendo mostrado.

Ao montar o orçamento do projeto, voce deve passar pelo processo de estimativa de custos. Aplique corretamente as taxas de custo de recursos, inclua os terceiros que fazem o trabalho porque eles têm experiência com os detalhes necessários e podem contribuir no planejamento. Acrescente ao orçamento os custos de materiais e aquisições de compontenetes e serviços e associe todos aos pacotes de trabalho do projeto. Estes são os custos diretos. Para fechar o plano orçamentário inclua os custos indiretos que impactam o seu projeto. Ao finalizar o plano, obtenha a aprovação e congele (salvar a linha de base) para poder efetuar o controle do mesmo.